売上が伸びた／落ちたとき、原因が「値上げ（単価）」なのか「件数・数量」なのか、それとも「特定部門・特定商品」なのか。
これを最短で正確に掴むには、見る順番が重要です。

おすすめの順番はこれです。

1. 全体（総額）で
   　単月前年同月比／前月比／累計比／年計推移を確認
2. 全体（総額）の増減を
   　単価×数量に分解
3. その後に
   　部門別 → 商品・サービス別へ同じフレームでドリルダウン
   　（単月前年同月比／前月比／累計比／年計推移 → 単価×数量）

この順で見れば、「どこで何が起きているか」を外しません。

「試算表は毎月見ている。でも、次に何をすべきか判断できない……」

そう感じる理由は、あなたが使っている会計が「報告用（税務・銀行用）」のままであり、「判断用」にアップデートされていないからです。
このNOTEは、働く人の努力が成果につながる中小企業を増やすため、「思考→行動→成果」を劇的に変える会計思考を体系化してお伝えします。

👉 経営の「航海図（目次）」をチェックする

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1. まずは全体（総額）を4つの見方で固定する

売上は“月次のブレ”が大きい数字です。
だからこそ、4つのレンズで同じ月を見ます。

① 単月前年同月比（YoY）

• 目的：季節要因をある程度ならして、「去年の同じ月と比べてどうか」を見る
• 典型的な問い：
  • 去年より伸びた／落ちたのはなぜか？
  • その変化は一過性か、続いているか？

計算式（率）

• 前年同月比（%）＝ 当月売上 ÷ 前年同月売上 − 1

② 前月比（MoM）

• 目的：直近の変化（異常値・急変）を早期発見する
• 注意点：季節性が強い業種は前月比が“ノイズ”になりやすい

計算式（率）

• 前月比（%）＝ 当月売上 ÷ 前月売上 − 1

③ 累計比（YTD：期首からの累計）

• 目的：「今期ここまで」の進捗を、去年の同期間と比較する
  → 単月がブレても、累計は意思決定に使いやすい
• 典型的な問い：
  • 期初からの遅れ／上振れは、いつから始まったか？

計算式（率）

• 累計比（%）＝ 当期累計売上 ÷ 前年同期間累計売上 − 1

④ 年計推移（おすすめは「過去12か月合計＝ローリング12」）

• 目的：季節性をほぼ除去して、構造的な上向き／下向きを掴む
• 月次のYoYが良くても、年計が下がっているなら「長期的には悪化」している可能性があります。

計算イメージ

• 年計（ローリング12）＝ 直近12か月の売上合計
  （例：2026年2月の年計＝2025年3月〜2026年2月の合計）

まず作るべき“全体サマリー表”（例）

ブログ内では、こんな表を載せると読者が一気に理解します。

月	売上	前年同月比	前月比	期首から累計	累計比	年計（12か月合計）
2月	12,000,000	+8.0%	-3.0%	120,000,000	+4.5%	146,000,000

ポイント：この時点では「原因」は追わない。
まずは全体像（どれが悪化/改善しているか）を固定します。

2. 次に「総額の増減」を単価×数量に分解する

売上は基本的にこう表せます。

• 売上 ＝ 数量 × 単価

製造業・小売なら数量＝個数、サービス業なら数量＝客数、時間、件数、契約数、席数、プロジェクト数など、**自社に合う“数量の定義”**を決めます。

• 単価 ＝ 売上 ÷ 数量（平均単価）

分解の考え方（実務で使いやすい形）

前年同月と当月を比べて、

• 前年：数量 Q0、単価 P0、売上 S0＝Q0×P0
• 当月：数量 Q1、単価 P1、売上 S1＝Q1×P1

売上の増減 ΔS＝S1−S0 を、ざっくり次の2つに分けます。

• 数量要因（件数・数量が増えた/減った影響）
  • 数量要因 ＝（Q1−Q0）× P0
• 単価要因（値上げ・値引き・単価変動の影響）
  • 単価要因 ＝（P1−P0）× Q1
    （※この形だと、2つの合計が ΔS に一致しやすく、説明もしやすいです）

数字例

• 前年同月：数量 1,000、単価 1,000円 → 売上 1,000,000円
• 当月：数量 900、単価 1,200円 → 売上 1,080,000円
• 売上差：+80,000円（+8%）

分解すると…

• 数量要因＝（900−1,000）×1,000＝ −100,000円
• 単価要因＝（1,200−1,000）×900＝ +180,000円
• 合計：+80,000円

つまり今回の結論はこうです。

• 数量は落ちた（悪化）
• でも 単価上昇がそれ以上にカバーして総額は増えた（改善）

この“見立て”が作れると、次に打つ手が変わります。
数量が落ちているなら「集客・受注率・継続率・供給能力」などの論点へ、
単価が上がっているなら「値上げの持続性・値引きの抑制・商品構成」へ進めます。

3. ここまでで、経営判断に必要な「全社の論点」が見える

この段階で答えるべき問いは次の2つです。

1. 全体の悪化/改善は、短期（前月比）なのか、構造（年計）なのか？
2. 原因は数量なのか、単価なのか？

この2つが固まったら、はじめてドリルダウンします。

4. 次に「部門別」「商品・サービス別」で同じ分析を繰り返す

やることはシンプルで、全体でやったことを粒度を下げて再現します。

部門別で見る順番

部門ごとに、次を作ります。

1. 総額で

• 単月前年同月比／前月比／累計比／年計推移

2. その後、部門ごとに

• 単価×数量 分解（数量要因／単価要因）

部門別で必ず入れたい「寄与度」

全体の売上差（前年差）に対して、部門がどれだけ影響したか。

• 部門A前年差：+300万円
• 部門B前年差：−200万円
• 部門C前年差：−50万円
  → 全体前年差：+50万円

こう見ると、「全体は微増だが、中身は部門で大きく動いている」が一発で伝わります。

商品・サービス別で見る順番

商品・サービス別も同じです。

1. 総額で

• 単月前年同月比／前月比／累計比／年計推移

2. 商品・サービス別に

• 単価×数量分解

商品・サービス別で起きやすい落とし穴（＝記事で書くと刺さる）

• 平均単価の上昇＝値上げ成功とは限らない
  → “売れ筋が高単価側に寄った（ミックス変化）”だけのことがあります。
  だから商品・サービス別まで降りて確認する価値が出ます。

5. 実務で回すための「最小データ」と「作り方」

最小データ（これだけあれば回せる）

1行＝1伝票（または1明細）が理想です。

• 日付（または月）
• 部門
• 商品・サービス
• 売上金額
• 数量（個数、時間、件数、契約数など）

ここから、

• 単価＝売上金額÷数量
  を作ります。

毎月の運用（おすすめの型）

1. 全体サマリー（総額）
   　YoY / MoM / 累計比 / 年計推移
2. 全体の単価×数量分解
3. 部門別：前年差の大きい順に上位だけ（全部見ない）
4. 商品・サービス別：前年差の大きい順に上位だけ
5. 最後に 打ち手を3つだけ決める
   　（例：単価、数量、解約・継続、供給能力 などのどれに手を打つか）

6. よくある失敗（この章を入れると記事が締まる）

• 前月比だけで一喜一憂する（季節性に負ける）
• 総額が良いから安心する（中身で崩れているのを見落とす）
• 単価を「値上げ/値引き」だけで解釈する（ミックス変化を見ない）
• 数量の定義が毎月ブレる（時間・件数・契約数などを固定しない）

7. 分析結果を打ち手に変える質問集（テンプレ）

分析後に、会議でそのまま使える質問です。

数量が落ちているとき

• 新規の母数（問い合わせ、来店、リード）は落ちた？
• 成約率は落ちた？
• 既存の継続率・リピート率は落ちた？
• 供給能力（人員・稼働・納期）がボトルネックになっていない？

単価が落ちているとき

• 値引き・キャンペーンが増えた？
• 低単価商品へのミックス変化が起きた？
• 上位商品（高単価）の提案率が落ちた？
• 契約期間、オプション、追加受注が減った？

まとめ：売上分析は「同じ型」を全体→部門→商品で繰り返す

• まず 総額で
  単月前年同月比／前月比／累計比／年計推移を固定
• 次に 単価×数量へ分解
• その後 部門別→商品・サービス別へ同じフレームでドリルダウン

この順番にするだけで、売上分析は「数字の報告」から「経営の意思決定」になります。