【実践編】運転資本（WC）で解明する、売上が上がるほど資金が苦しくなる「成長の罠」

「黒字なのに通帳が減る」…それ、異常じゃありません

決算書（P/L）では利益が出ている。
でも、銀行残高は減っていく。支払いが怖い。資金繰りが苦しい。

この現象は、経営者あるあるです。
そして原因の多くは、会計の知識不足ではなく 「利益」と「キャッシュ」が別物だと腹落ちしていないことにあります。

結論から言うと、黒字なのにお金がない最大の要因は、ほぼこれです。

運転資本が増えている（＝事業に現金が吸い込まれている）

この記事では、運転資本を軸に「なぜ黒字でもお金が減るのか」を整理し、明日からできる資金繰りの改善手順まで落とし込みます。

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利益は「発生」、現金は「入出金」：ここがズレの出発点

P/Lの利益は、ざっくり言えば

• 売上：商品やサービスを提供した時点で計上（※入金とは別）
• 費用：使った（発生した）時点で計上（※支払いとは別）

です。

一方で現金は

• 入金があったら増える
• 支払いがあったら減る

というだけ。

つまり、売上を計上したのに入金がまだなら、利益は増えても現金は増えません。
逆に、先に支払っていると、費用はまだでも現金は減ります。

このズレをまとめて説明できるのが 運転資本です。

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運転資本とは：事業を回すために“立て替えているお金”

運転資本（ここでは「営業運転資本」）は、一般的に次の形で捉えます。

運転資本 ＝ 売上債権（売掛金など）＋ 棚卸資産（在庫）－ 仕入債務（買掛金など）

• 売掛金：売ったけどまだ回収していない（＝現金が回収待ち）
• 在庫：買ったけどまだ売れていない（＝現金が在庫に変わった）
• 買掛金：仕入れたけどまだ支払っていない（＝現金がまだ出ていない）

この式の意味はシンプルで、

• 売掛金や在庫が増えるほど、現金は減る（吸い込まれる）
• 買掛金が増えるほど、現金は増える（支払いが先送りされる）

ということです。

そして超重要なのがここ。

利益が出ているのに現金が減る＝運転資本が増えている可能性が高い

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どんな時に運転資本は増えるのか（＝黒字でもお金が減る）

典型パターンはこの4つです。

1) 売上が伸びた（成長しているほど資金が要る）

売上が伸びると、売掛金や在庫が“自然に”増えます。
結果、運転資本が増え、キャッシュが吸い込まれます。

成長＝資金が増えるではなく、
成長＝運転資本が増えやすく、むしろ資金が必要になりやすいです。

2) 回収が遅い（売掛金が膨らむ）

• 請求が遅い
• 入金サイトが長い（例：末締め翌々月末）
• 入金遅延が常態化

この状態は、事業が顧客の資金繰りを肩代わりしているのと同じで、
利益が出ても現金が増えません。

3) 在庫が増えた（棚卸資産が膨らむ）

在庫は「売れれば利益」ですが、買った瞬間は現金流出です。

• 売れる見込みで積んだ
• 欠品恐怖で多めに持つ
• 先行仕入れ（値上げ前の買い溜め）
• そもそも滞留在庫がある

在庫が増えるほど、現金が在庫に変換されてロックされます。

4) 支払いが早い（買掛金が減る）

• 仕入先への支払いサイトが短い
• 前払いが多い
• 早期支払割引のために支払いを早める

買掛金が減る＝支払いが先に来るので、現金は減ります。

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1分で腹落ちする数値例：利益＋50万でも現金－300万になる

たとえば今月、

• 税引前利益：＋50万円
• 売掛金：＋200万円（回収待ちが増えた）
• 在庫：＋150万円（仕入れた）
• 買掛金：＋0万円（支払い条件は変わらず）

だとすると…

• 運転資本の増加 ＝ 200 + 150 − 0 ＝ ＋350万円
• ざっくり言えば、現金の動きは
  利益50万 − 運転資本増加350万 ＝ 現金 −300万

こういうことが普通に起きます。

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資金繰りを改善する手順：まずは「運転資本の増減」を見える化

改善は気合いではなく、順番で決まります。

Step1：運転資本を毎月（できれば週次）で出す

最低限、次の3つが分かればOKです。

• 売掛金（売上債権）の残高
• 在庫（棚卸資産）の残高
• 買掛金（仕入債務）の残高

そして毎月、前月との差分を見ます。

• 売掛金が増えた？（回収遅れ or 売上増）
• 在庫が増えた？（積み上げ or 滞留）
• 買掛金が減った？（支払い前倒し）

項目	現金が増える動き（ポジティブ）	現金が減る動き（ネガティブ）
売掛金	回収が早くなる（減少）	回収が遅くなる（増加）
在庫	適正化して減らす（減少）	売れ残る・買い溜める（増加）
買掛金	支払いを待ってもらう（増加）	すぐに支払う（減少）

Step2：日数に変換して「どこが重いか」を特定する

残高だけだと規模でブレるので、日数に直すと判断が速くなります。

• 売上債権回転日数（DSO）
  売掛金 ÷ 月商 × 30日（目安）
• 在庫回転日数（DIO）
  在庫 ÷ 月間原価 × 30日（目安）
• 仕入債務回転日数（DPO）
  買掛金 ÷ 月間仕入 × 30日（目安）

そして、

キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）＝ DSO + DIO − DPO

これが長いほど、キャッシュが寝ている時間が長い（＝資金繰りが苦しい）です。

「これらを自力ですべて管理するのは大変です。当事務所では、毎月の試算表作成と同時にキャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）の推移をレポート化し、経営判断をサポートしています。」

Step3：打ち手は3つしかない（優先順位つき）

運転資本を減らす基本はこれだけです。

1. 回収を早める（売掛金を減らす）
   • 請求の即日発行
   • 入金遅延の督促ルール化
   • 一部前受け／着手金
   • 入金サイト交渉（難しいが効く）
2. 在庫を減らす（棚卸資産を減らす）
   • 滞留在庫の処分ルール（売切り・廃棄・返品）
   • 発注点と発注ロットの見直し
   • 安全在庫の定義（「不安」ではなく「根拠」で持つ）
3. 支払いを遅らせる（買掛金を増やす）
   • 支払いサイト交渉
   • 支払い回数の集約
   • 前払いの削減

※注意：3は資金繰りに効きますが、取引関係を壊すと逆効果なので、1・2が先です。

Step4：「資金繰り表」で未来を見て、先に手を打つ

資金繰りが苦しい会社の共通点は、過去の数字しか見ていないことです。
未来（来月・再来月）にショートするかを、先に知るために資金繰り表を持ちます。

最小構成なら、以下で十分スタートできます。

• 来月までの入金予定（売掛回収）
• 来月までの支払予定（仕入・外注・家賃・人件費・税金・返済）
• 在庫を増やす予定（大口仕入れ、季節仕込みなど）
• 借入返済と利息

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いますぐできるセルフ診断（5問）

当てはまるほど「運転資本が膨らみやすい」です。

• 売上が急に伸びている（または新規取引が増えた）
• 請求を締め後にまとめて出している（発行が遅い）
• 入金遅れを“なんとなく”放置している
• 在庫の適正量を数字で決めていない
• 仕入・外注・支払いの条件がバラバラで管理できていない

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まとめ：資金繰りは「利益」ではなく「運転資本」で読む

• 黒字でも現金が減る主因は 運転資本の増加
• 運転資本は 売掛金＋在庫－買掛金
• 打ち手は 回収を早める／在庫を減らす／支払いを遅らせる
• 資金繰り表で未来を見れば、ショートはかなり防げる